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施耐德电气马晓云:聚焦企业数字化转型 探索破局之道


发布日期:2021-06-18 17:55   来源:未知   阅读:

  “长风破浪会有时,直挂云帆济沧海。”数字化转型征程道阻且长,成功的背后必定包含坚定的信念和长期的努力。作为20余年企业数字化转型的引领者、推动者和见证者,记者在北京望京施耐德电气北京总部采访施耐德电气集团董事、中国区CFO马晓云时,她用了这两句壮志激扬的诗来总结自己这一路走来的感悟。

  2021年初,凭借推动公司战略发展和数字化转型,持续推进多元、包容和平等的企业文化,以及基于专业洞察不断赋能行业发展等多方面的成就,施耐德电气集团董事、中国区CFO马晓云入选《福布斯》中国2021年度“中国杰出商界女性榜”。

  与一般认知不同的是,马晓云的CFO职责并不仅限于传统财务管理领域。对于自己的角色,她这样“定义”——50%的财务工作,30%推动公司数字化转型,20%参与业务战略发展——“传统CFO只是我工作的一部分。” 这种颠覆性的工作方式是她在施耐德电气中国乃至全球能够发挥影响力的关键所在。

  作为全球能源管理和自动化领域数字化转型的专家,2020-26年中国PCB单面板市场分析与投资前景。施耐德电气正在推动家居、楼宇、数据中心、基础设施和工业市场的数字化转型。在这个传统认知中以男性为主导的行业,女性员工们以其专业和创新能力,在推动这家百年企业转型过程中起着举足轻重的作用,马晓云正是这一群体的杰出代表。

  马晓云先后在施耐德电气工厂和中国总部任职,曾担任被收购企业的财务总监和首席财务官,后出任施耐德电气全球供应链亚太区财务副总裁以及中国区CFO。

  马晓云一直非常重视如何从战略层面赋能企业。近年来,她前瞻性地大力扶持和推动数字化业务,加速施耐德电气数字化转型的步伐。在她看来,施耐德电气数字化转型有三个重点方向:第一是数字化业务和咨询服务;第二是以数字化的手段打通市场连接客户,提高客户体验和满意度;第三是企业内部的数字化运营,提高效率,并赋能各个业务团队利用数字化工具管理业务提升业绩并保障公司的战略执行。施耐德电气这三个方面的数字化转型工作都离不开马晓云这位“战略合伙人”的支持。

  早在2013年,施耐德电气就组建了数字化服务团队,初衷是探索在云端实现施耐德电气擅长的能源管理和服务业务,为企业客户的设备资产管理和能源管理提供基于云架构的SaaS行业应用。这个想法在当时非常超前,可能短期内不会产生财务回报,但马晓云还是坚信这是数字化服务的未来发展方向,并全力支持孵化这个创意。经过不断地更新迭代,现今的数字化服务团队已摸索出并形成了自己的产品和业务模式,不仅为客户提供了高价值的服务,更成为协助施耐德电气传统业务弯道超车的利器。

  2017年,马晓云进入施耐德电气集团董事会。凭借丰富的一线工作经验和对业务的独特洞察,她的很多意见建议均被纳入施耐德电气中国和全球发展规划中,并已逐步落地实现。例如,她认为技术领先是奠定企业核心竞争力的基础,力主加大研发创新,支持中国研发团队开展面向未来的研究。即使面对疫情带来的不确定性,施耐德电气依旧加大对中国研发中心的投入。到目前为止,已经建立了包括北京、上海、西安、深圳在内的四大研发中心。

  数字化运营是数字化转型的重要一环,在推进施耐德电气内部管理系统和平台从0到1再到N不断升级的过程中,马晓云始终以一种豁达、开放的心态激励团队。2016年元旦过后,几位项目经理敲开了马晓云的办公室。公司全新的CRM系统上线在即,项目团队却有些不安,担心系统上线后的各种可能问题。“没关系,我们可以先把‘孩子’顺利生下来,然后不断地提高和改进。”马晓云开玩笑地说。 “我们鼓励创新,接受试错;不惧怕意外,也不搞一刀切的规定。”

  马晓云对数字化平台和数字化运营独到的理解,源于她领导的财务部门在公司率先启动了数字化转型。在她看来,财务部门应积极利用多种数字化工具赋能工作,为日常运作和业务战略提供高效准确的决策支持。现在,施耐德电气财务部门不仅是公司数字化转型的核心组成部分,也推动公司整体数字化转型的步伐。到目前为止,施耐德电气全球数字化业务已经占到总收入的50%左右。

  在财务之外,马晓云非常重视公司层级各系统平台的规划、建设或改造升级。按照马晓云的总结施耐德电气的数字化运营是从1.0起步,如今正向3.0迈进。1998年起施耐德电气中国开启1.0阶段,完成核心ERP系统的全国部署推广,打通从销售订单、采购、制造、销售、物流、到收款的全流程,并通过数据平台的搭建提供整合的业务和财务分析报告,同时建立办公自动化系统;2.0阶段则从2013年开始,目标是实现数字化运营的流程和IT应用的全覆盖,从前端的销售机会管理、价格管控,到后端的采购、制造、交付和项目管理,并建立主数据管理系统。

  “施耐德电气的数字化运营正在从2.0阶段向3.0阶段迈进,逐步实现IT应用架构从系统向平台化发展,建设中国数据平台以便更好地应用数据,同时利用先进的机器学习和智能分析技术,为管理提供更多的‘可视性’和前瞻性分析,并提升员工和客户数字化体验。”马晓云表示。

  在马晓云深度参与公司数字化平台设计和部署过程中,逐渐摸索出如下“1、2、3、4、5”作为企业数字化转型的五大成功要素:

  “一”把手工程,数字化转型是“一”把手工程,领导团队自身要具有数字化转型思维,同时领导的重视和推动能让数字化的理念和具体实施贯彻始终。

  “两”种模式并存,即顶层设计和摸着石头过河。数字化既要结合企业中长期规划进行顶层设计,也要在系统部署时敏捷灵活;在保持核心系统基本稳定的情况下,实现前端业务系统快速优化迭代。

  “三”类数字化项目,数字化项目可以分为三类:一是借助IT项目进行业务变革转型;二是成型的IT解决方案配合流程落地;三是单纯的IT工具实施这三类,对于不同类型项目的资源配置和项目实施难点是非常不同。

  “四”方参与。从实践上来看,企业的数字化转型需要BPO、业务部门、IT技术团队和项目管理团队四方紧密配合,缺一不可。其中BPO指Business Process Owner,即专门负责帮助业务部门梳理其数字化流程和需求,并将需求转化传递给IT部门。如果这个角色缺失,业务部门和IT部门之间就很难开展对话,因此马晓云在施耐德电气内部专门组建了这样一支专业的BPO团队,深入推动和加速各个领域的转型。

  “五”个阶段。数字化转型一般包含可行性分析与高阶设计、详细需求设计、开发与测试、上线准备及切换和上线后运维与技术支持这五个核心阶段。

  随着数字化转型战略的不断推进,施耐德电气中国的业务和运营已展现出强大的“韧性”。“数字化重要作用之一是提供了全方位的‘可视性’,将管理运营中的实时数据转变为有效的洞察,支持对公司运营的各个领域做出清晰的判断,从而明智决策并快速行动。”马晓云表示。在2020年新冠疫情暴发后,财务与相关部门开展每日每周疫情评估,中国管理团队根据评估结果迅速调整内外部业务策略,一起为2020年中国业务的健康发展立下汗马功劳。数字化体系和流程不仅保障施耐德电气自身业务的快速恢复,还同时支持了上下游合作伙伴协同抗疫,保障了整个合作生态系统的韧性。

  在谈及入选《福布斯》中国2021年度“中国杰出商界女性榜”,马晓云表示该项成就得益于施耐德电气以多元包容为中心的企业文化。“这是吸引我二十年如一日在施耐德电气工作的核心原因之一,也是支持我作为一名中国女性管理者进入全球董事会并持续发声和建言献策的驱动力。”

  在马晓云看来,性别平等有三个阶段:第一阶段是男女极端不平等,人们感觉不到男女需要平等;第二阶段是极度强调男女平等,出台规定,强调同工同酬,提高全民意识;第三阶段是性别平等已经融入文化和思维模式,人们不觉得男性和女性在工作上应该有什么区别。施耐德电气的企业文化已经处于第三个阶段。

  多年来,施耐德电气在推动性别平等领域做出了诸多努力。首先是建立了包容多元的文化,从上至下消除性别偏见;其次,制定和执行了促进平等的制度,包括薪酬平等、家庭休假政策和弹性工作制等;第三,为女性发展开辟宽广通道,赋能女性成长;最后,积极为性别平等代言,施耐德电气已成为联合国妇女署“他为她”(HeForShe) 10x10x10影响力活动代言企业,集团CEO和区域市场总裁承诺100%践行联合国妇女赋权原则。

  马晓云本人正是这一企业文化的受益者,也是其支持者和推动者。她大力推动落实薪酬平等原则,推动管理层和人力资源部门在人才招聘、晋升和薪酬审核中做出公平的决策,并积极参与包容企业文化的建设。

  在她领导的财务部门中,女性员工约占80%。当她们遇到困难和挑战时,马晓云总是积极给予她们信心,鼓励她们迎接挑战,在工作安排上也充分考虑女性各年龄阶段的需求,给予灵活度和关怀。“首先要尊重女性员工在不同时期不同的需求。年轻的同事会经历恋爱、成家、生子,公司一定要帮助她们把握工作与生活的平衡。其次要真心地关心和帮助他们,例如为孕产员工调配工作,其他同事要互相支持帮助,当她们遇到工作和生活的困难时去帮助她们。第三点也是更重要的一点是激励员工,布置更加有挑战的工作,帮助她们高速成长。”马晓云表示。

  正是在包括马晓云在内领导层的不懈推动下,施耐德电气不仅盛产女高管,而且是“硬核女高管”,女性管理者活跃在技术研发、工程、制造、销售等领域。施耐德电气收获众多权威认可,包括连续四年入选彭博性别平等指数、全球最受赞赏公司等等,这些正是对其多元包容企业文化的认可。

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